Ein Artikel, kurz übersichtlich und entspricht auch meinen Erfahrungen – auf den Punkt gebracht.
Sie durchkämmen den Markt, selektieren Bewerber und vermitteln die besten an die Unternehmen. Die Kandidaten müssen für die Dienste der HR-Consultants nichts bezahlen. Was blecht der Kunde?
Erfolgsberater sind in erster Linie schnell. Sie sehen nur dann Geld, wenn tatsächlich ihr Kandidat den Job bekommt. Weshalb Firmen wenig Hemmungen haben, gleich mehrere Erfolgsberater zu beschäftigen. Für die heißt es dann: minimaler Aufwand, rasch den Bewerberpool durchkämmen und alle Lebensläufe hinausschießen, die gerade da sind. Verfügbarkeit kommt vor Qualität: „Davon sollte man Abstand nehmen, wenn man will, dass sich der Berater anstrengt“, formuliert es Peter Pendl, als Co-Geschäftsführer von Pendl & Piswanger selbst ein alter Hase im Personalgeschäft. Nachvollziehbar streben die HR-Berater einerseits an, Aufträge exklusiv zu bekommen, andererseits in jedem Fall für ihren Aufwand entschädigt zu werden. Der ist umso höher, je mehr in die Suche investiert wird. Pendl: „Ein Topspezialist in Mazedonien ist schwerer zu finden als ein mittlerer Manager in Österreich."
Richtwert für die nationale zweite Ebene: 20 bis 25 Prozent vom Jahresbrutto, bei 70.000 Euro Gehalt also 14.000 bis 17.500 Euro. Weil sich das Entgelt vorab schwer schätzen lässt, einigt man sich meist auf realistische Festpreise, zahlbar in drei Raten: ein Drittel bei Auftragserteilung, ein Drittel bei Präsentation der (meist drei) besten Kandidaten und ein Drittel bei Unterzeichnung des Dienstvertrages. Darin ist auch eine Nachbesetzungsgarantie enthalten, falls der Kandidat im letzten Moment abspringt oder schon im Probemonat ausscheidet.
Preisverhandlung
Zu schaffen macht den Beratern der Trend aufseiten der Kunden, auch die Einkaufsabteilung beizuziehen. Die lässt sich nicht vom „Human Factor“ beeindrucken, sondern ausschließlich vom Preis (Ausweg: Auch die Consultants in knallharten Preisverhandlungen trainieren). Daneben tendiert der Einkauf zu langfristigen Verträgen mit ein bis zwei Zulieferern, die Newcomern kaum Chancen lassen. Noch weniger Gelegenheit, einen Fuß in die Tür zu bekommen, geben US-amerikanische Konzerne mit globalen Ausschreibungen. Pendl: „Da braucht man lokal schon wirklich gute Argumente, wenn man andere Berater beauftragen will.“
20 bis 25 Positionen im gehobenen Segment müsse ein einzelner Personalberater im Jahr besetzen, um sich und seine Overheads zu finanzieren. 30 bis 35 seien es im mittleren Segment, 40 aufwärts im unteren. Methode der Wahl ist dabei die sogenannte kombinierte Suche. Erst wird in der eigenen, hoffentlich gut gepflegten Bewerberdatenbank gestöbert; findet sich dort nichts, werden Zeitungs- und Online-Stelleninserate geschaltet, die extra verrechnet werden. Ein gutes Zusatzgeschäft, denn wegen des höheren Schaltvolumens bekommt der Personalberater meist bessere Konditionen als der Kunde selbst. Ob er die Rabatte weitergibt oder Listenpreise verrechnet, hängt von seinem Geschäftsgebaren ab – es lohnt sich jedenfalls, selbst bei Medien oder Schaltagenturen nachzufragen.
Executive Search
Headhunter arbeiten anders. Sie kontaktieren ausgewählte Kandidaten direkt („Können Sie sprechen?“). Ihre Leistung besteht aus profunder Marktkenntnis, die natürlich ihren Preis hat: 20 bis 30 Prozent des Jahresbruttos, das in dieser Liga 100.000 Euro locker überspringt. Ähnlich wie bei juristischen Honorarmodellen kommen hier auch Spesen und Reisekosten (internationale Suche) zum Tragen.
Selbst wenn kein Kandidat anbeißt, verrechnet Markus Schwarz, Managing Director von Egon Zehnder, das volle Honorar: „Wir reden mit den Topleuten im Markt und bekommen Informationen, zu denen der Kunde sonst keinen Zugang hätte.“ Gleich einer Unternehmensberatung hilft das dann bei alternativen Lösungen, etwa Umstrukturierungen. Daneben werden auch Kandidaten getestet, die der Kunde selbst an der Angel hat. Reine Selektionsberatungen schlagen „im oberen einstelligen Tausend-Euro-Bereich“ zu Buche.
Personaldienstleister
Zeitarbeitsunternehmen stellen die Arbeitskraft der bei ihnen angestellten Mannschaft zur Verfügung. Verrechnet wird Stundensatz mal Anzahl tatsächlich geleisteter Arbeitsstunden – ohne Urlaub oder Krankenstand. „95 Prozent unserer Honorare sind reine Durchlaufposten“, erläutert Powerserv-Geschäftsführerin Gertraud Schwarzecker, „also Lohnkosten, Lohnnebenkosten und Verwaltungsaufwand.“ Personaldienstleister verdienen am Rekrutieren: weil sie (im Idealfall) stets volle Bewerberpools haben, ist ihr Aufwand minimal. Faustregel: Bis zu einem halben Jahr ist es billiger, Zeit-„Arbeiter“ (die oft hoch qualifizierte Angestellte sind) zu beschäftigen, dann sollten sie auf die eigene Payroll übernommen werden. Nach sechs Monaten ist die Übernahme kostenlos, davor wird sie aliquotiert. Detail am Rande: Die Rechnungen werden im Sachaufwand verbucht, der meist weniger kritisch im Fokus steht als die Personalkosten.
Outplacement
Der letzte Fall betrifft das Abschiedsgeschenk des Arbeitgebers an verdiente Mitarbeiter, die Hilfe beim Wiedereingliedern in den Arbeitsmarkt bekommen. 4400 Euro für zwei Monate Betreuung ist die Untergrenze von DBM-Geschäftsführer Walter Reisenzein, das obere Limit sind 20 Prozent vom Jahresbrutto für unbefristete Betreuung bis zum neuen Job. Einer seiner Consultants arbeitet im Schnitt sechs bis neun Monate mit maximal 20 Klienten, bis die ihre nächste Stelle antreten. Oder sich gleich selbstständig machen.
Quelle: "Die Presse", Print-Ausgabe, 9.6.2012
